浅谈供应链和合同物流(下)
2015-06-26 11:25:00
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第一物流网 苏冥昱
       第一物流全媒体报道:

  上一篇说了很多内容,但都停留在合同物流的解释上,说好的供应链呢?标题中供应链不是还排在合同物流之前吗?之所以前面铺垫了这么多,是因为我们现在提供的服务及其整合程度,充其量也只勉强达到了合同物流的水平,离供应链这种高大上的层次,还差得太远。那么问题来了,什么是供应链?


  同样的,这里也不摆那些书上和百度百科能查到的名词解释,还是谈谈个人的理解。供应链是英语Supply Chain的直译,但从其本质来说,其实应该是需求链(Demand Chain,实际上还真有人提过要用需求链来代替供应链这个容易误会的词汇)。供应链的本质是以供应链终端客户的需求为出发点,链条上每一个层级的供应商都以满足下一层级客户的需求为目标。

  这个需求从结果来看,有多个维度,例如,交货的质量、数量、时间、地点等;而从满足需求的过程来看,是有多个维度,例如,原材料的采购和供应、货物的生产、资金的使用和效率、产品的仓储和运输等等。简单列出来会有以下几种(以下步骤仅是方便说明供应链的概念,并不代表真实的设计、采购、生产和销售过程):

  1. 生产所需要的原材料和零部件有多少种类和多少数量?

  2. 这些原材料和零部件分别可以从哪些地方/供应商采购?——不同的供应商有不同的质量和成本。

  3. 交货的整个周期多长?——考虑到有些产品的生产是连续性不可间断的(例如炼钢),柔性很低;而另一些产品的生产具备相当大的柔性,可以随时生产、随时供货。

  4. 交货的节奏如何?——是一次性完成交货,还是按周交货,亦或是可以帮助工厂实现零库存,按天乃至按小时交货?

  5. 交货的地点在哪?——是供应商工厂,还是采购商的车间,或者是某个港口、车站、第三方物流公司的仓库?

  6. 谁负责运输,以及谁来支付运费?——有些强势的采购商,既要求使用特定的运输商,又要求供应商自行承担运费。就好比淘宝,消费者要求商家包邮还指定要用顺丰。

  7. 库存设立在哪里?谁来管理和付费?——靠近供应商,还是靠近采购商?是采用“采购中心”中心的形式,还是VMI形式?

  8. 货物的安全如何保障?运输和仓储中的保险以及理赔如何处理?——别小看了这一块,这是整个供应链风险控制的核心环节。

  9. 原材料和零部件在生产过程中的流动(物料流)——也被称为厂内物流,很大程度上属于工业工程和精细生产的研究对象。

  10. 产成品如何存储和发送?——到了这一步,其实就是下一层级客户购买的需求了,又回到了前面1~8点提到的内容。

  11. 往上,可以追溯到设计环节,从设计开始就考虑原材料和零部件的供应问题。

  12. 往下,可以延伸到备件的生产、销售、存储和更换,产品的回收和处理(逆向物流)。

  13. 以上这些信息如何传递?信息系统如何连接?

  14. 最后,千言万语汇于一点,有限的资金如何在满足以上各种要求的基础上有效使用和最大利益?

  这些因素并非各自独立,而是会相互影响。例如,某地的供应商可能产品价格便宜,但要运至工厂的运费较高;设在工厂内的仓库可能便于管理,提高原材料的可用性,但占用场地和人员;大量的库存能够保证供应,但同样占用了大量的资金,机会生产成本高;JIT方式虽然更为灵活和高效,但突发事件引起的断货风险又比较大。所有这些相互影响的因素综合起来,就是供应链包含的内容。毫不夸张的说,其实这就是一个产品得以实现生产和销售的全部。苹果成为现在全球市值最高的公司,也是最令人瞩目的公司,独特的产品设计理念固然是重要原因,但如果没有身为供应链管理大师的蒂姆·库克的管理,这也是不可想象的。

  以上提到的内容,都是从供应链的实际运营角度来看,更侧重于实操性。如果从纯管理或者纯财务角度来看,目前国际上对供应链的评价最终都可以归结于对资金的合理使用。最明显的例子是全球知名的IT研究与顾问咨询公司Gartner(高德纳公司)发表的全球供应链排名,据说其评价的标准中定量的指标有3个,分别是ROA(return of assets,资产回报率)、ITO(inventory turn-over,库存周转率)、RG(revenue growth,产值增长)。其中ROA是纯资金层面的指标,ITO的本质是通过存货的流转速度来反映资金的流转速度和使用效率,RG是一个纯财务指标(该指标更多反映的是市场和销售能力,用来衡量供应链水平还是有问题的)。

  说到这里,对于之前提及的“离供应链的层次还差得远”的言论应该是可以理解了。我们无法参与工厂或者某个客户的采购/供应决策,甚至无法影响其采购/供应决策,仅仅是被动的在一个点提供单一的服务。至于能够影响客户的资金使用效率、资产回报率和产值,那就更是天方夜谭。不过也不要妄自菲薄,根据笔者的了解,目前国内的物流公司还没有一家能够真正参与某个客户的供应链运作,就是说无法从实际物流运作的角度来提升其供应链的绩效,最多是通过参与采购、融资等资金层面的应用来影响客户的供应链

  这一方面说明前路漫长,我们才刚刚起步,还需要更多的探索和尝试;另一方面也说明了我们正在走一条也许别人没有走过的创新之路!(作者单位系湖南一力股份有限公司) (完)
本文同期刊载于6月26日《现代物流报》第A7版
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苏冥昱
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